SMED


Single Minute Exchange of Die (SMED) jest to metoda, w której dąży się do tego, aby przezbrojenie maszyn i urządzeń docelowo nie przekraczało 10 minut. Jeśli przedsiębiorstwo przeszło do filozofii podejścia procesowego, to przezbrojenie maszyn okazuje się najmniej produktywną czynnością w ciągu całego procesu produkcyjnego.


Wiele osób może się z tą tezą nie zgodzić, ponieważ przezbrojenie jest czynnością niezbędną i potrzebną. Ucieczką od tej trudności jest produkcja w partiach. Partia daje poczucie bezpieczeństwa, ponieważ gdy produkcja trwa mamy poczucie, że wszystko jest jak należy. Kiedyś rozmawiałem z kierownikiem utrzymania ruchu w pewnej firmie i odpowiedział wprost: Boimy się przestawiać często maszyny, bo tak ciężko je wyregulować…

Nie ma problemu w przypadku wymiany samych narzędzi, ale odpowiedni dobór parametrów jest czasochłonny i w dodatku w całym zakładzie tę prasę jest w stanie ustawić tylko dwóch ustawiaczy. To jest przykład, dlaczego kierownictwo często traktuje to jako oczywistość, jako status który powinien taki pozostać, a nie jako problem.

Ta sama sytuacja dotyczy produkcji wyrobów w partiach, pracownik mimowolnie zaczyna popełniać błędy, np. z powodu znużenia i nie zauważa jakiegoś problemu, np. nie trzymanie głównego wymiaru. Jeśli coś jest wykonywane w pojedynczej sztuce, to człowiek stara się wykonać to jak najlepiej, oczywiście należy pominąć sytuację, gdy ktoś stara się ewidentnie działać na szkodę przedsiębiorstwa. Weźmy przykład egzamin maturalny, piszemy go raz w życiu i staramy się uzyskać jak najlepszy wynik. Gdyby uczeń szkoły średniej miał możliwość trzech prób egzaminu i następnie wyboru najlepszego wyniku, to okazałoby się, że tylko jeden byłby zadowalający. Jednak na trzy próby, aż dwie byłyby niewystarczające, co oznacza marnotrawstwo zasobów i procesów.

W przypadku produkcji najlepszym przykładem do zwizualizowania poprawności wykonania danej części nie jest kontrola sprawdzianem, a próba działania w warunkach rzeczywistych, np. na pierwszym stanowisku został zagięty element blaszany, natomiast na kolejnym okazało się, że ten element dobrze przylega do całego zespołu. W przypadku pojedynczych sztuk pracownicy i my jako ludzie, posiadamy większą skłonność do identyfikacji z dobrze wykonanym wyrobem i łatwiej znajdziemy przyczynę problemu. W partii może się okazać, że dopiero po 100 szt. trzy dni później dane detale nie pasują do zespołu i należy je naprawiać. Jest to system niedopuszczalny i tak ważne jest spokojne, ale zdecydowane przejście z partii do przepływu jednej sztuki.

Szybkie przezbrojenie maszyn zdecydowanie pomoże w zmniejszaniu partii, lecz należy wdrażać to stopniowo. Jeśli maszynę doświadczony zespół przezbraja 10 godzin, to nie próbujmy od razu skracać tego do 10 minut, pomimo że technicznie może okazać się to możliwe.

parallax layer

My jako zespół Lean Systems
w procesie zmian staramy się maksymalnie zaangażować ludzi,
którzy aktualnie go wykonują, ponieważ ma to służyć przede wszystkim im.
Zazwyczaj kroki postepowania są następujące:


1

MAPOWANIE
procesu przezbrojenia

2

ANALIZA CZYNNOŚCI
zewnętrznych i wewnętrznych.

3

PRZENIESIENIE CZYNNOŚCI
wewnętrznych do zewnętrznych

4

USPRAWNIENIE
czynności


Ogólny zarys przezbrojenia składa się z czterech kroków, w literaturze poszczególne kroki są różnie nazywane, aczkolwiek zarys jest taki sam, czyli badanie procesu, analiza, poprawa i ocena. SMED ściśle może wiązać się z PDCA (Plan Do Check Act – Planuj Działaj Sprawdzaj Popraw), czyli cyklem ciągłego doskonalenia Kaizen. Oznacza to, że nie powinno się od razu dokonywać drastycznych zmian, ponieważ czas przewidywanego funkcjonowania tych usprawnień wyniesie zaledwie kilka miesięcy.


Mapowanie procesu przezbrojenia zazwyczaj wykonuje się za pomocą rejestracji kamerami, ale nie jest to niezbędne. Zaletą stosowania nagrań jest możliwość dokładnego przeanalizowania procesu, nagranie pozwoli dostrzec problemy pierwotnie niewidoczne oraz powtórnie obejrzeć proces wraz z pracownikami wykonującymi dane przezbrojenie. Natomiast do wad nagrań można zaliczyć strach osób „występujących”, co często powoduje przyspieszenie tempa pracy lub wykonywanie nienaturalnych ruchów, co przełożyć się może np. na upuszczenie narzędzi z rąk itp.

Podczas analizy wypisuje się możliwie wszystkie czynności wraz z wartościami długości trwania. Czasami występuje ryzyko wydzielenia zbyt dużej liczby czynności, a jest to spowodowane postępującym zagłębianiem się w szczegóły pracowników obsługujących maszynę. Należy dbać o rozważny podział, gdyż od tego zależy cała dalsza praca. Każda czynność otrzymuje klasyfikację, może być czynnością zewnętrzną lub wewnętrzną; inną nazwą może być czynność produkcyjna lub nieprodukcyjna.

Czynności zewnętrzne określają zadania, które są wykonywane podczas procesu przezbrojenia, ale można je wykonać jeszcze w trakcie pracy urządzenia, np. pobór narzędzi lub przygotowanie formy do założenia.

Czynności wewnętrzne stanowią wszystkie te, które muszą być wykonywane wyłącznie przy zatrzymanej maszynie, np. wymiana uchwytu tokarskiego lub wymiana koła w samochodzie.

W trakcie analizy okazuje się automatycznie, jak dużo czynności jest wykonywanych jako wewnętrzne, a mogłyby być wykonywane jako zewnętrzne. Tak naprawdę najważniejszą pracą do wykonania jest przeniesienie czynności wewnętrznych do zewnętrznych, oczywiście wszystkich które są możliwe w obecnym kształcie i nie kolidują z bezpieczeństwem pracy.

Ostatnim krokiem są usprawnienia czynności, aby były bardziej przyjazne do wykonywania, aby można było je wykonać krócej bez konieczności użycia większej energii. Praktycznie zawsze zdarza się sytuacja, gdzie usprawnienie kilku czynności wewnętrznych pozwala na wyeliminowanie kilku czynności zależnych, np. zastosowanie połączeń szybkozłącznych wyklucza przygotowanie niektórych narzędzi oraz eliminuje się procesy przykręcania elementów. Połączenia gwintowane są niezwykle często stosowane i powszechnie uważa się, że jest to najbardziej korzystne połączenie rozłączne, aczkolwiek śruby także można zastąpić śrubami i nakrętkami szybkozłącznymi, które nie wymagają stosowania np. kluczy pneumatycznych, a skracają czas przytwierdzania elementu nawet o 90%.


Zespół Lean Systems odróżnia się podejściem do usprawniania procesu, gdyż nie ograniczamy się jedynie na poprawie organizacyjnej, a projektujemy, wytwarzamy i wdrażamy własne rozwiązania techniczne. Nasz autorski projekt śruby i nakrętki szybkozłącznej dowodzi indywidualnego podejścia do danego problemu. W ostatnim stadium SMED nowo zaprojektowany proces przezbrojenia jest testowany i zatwierdzany do stosowania. Po niedługim czasie, najczęściej 3-5 miesięcy dążenie do prawdziwego SMED się odnawia i poprawia proces po raz kolejny, aż do satysfakcji wszystkich pracowników i kierownictwa.